时间: 2024-11-19 04:13:05 | 作者: 磨粉设备
今天企业经营者面临的能力挑战，不见得是创造资源的能力挑战，而是整合资源的能力挑战。在联合重组过程中，普通的经营者往往只重视企业规模的扩大，而缺乏正确的原则和方法，也不重视重组后的整合；有效的经营者不是为大而大，而是有一定的原则、立场和方法，更注重重组之后的整合。联合重组一定要做好五大整合，即机构整合、业务整合、市场整合、管理整合、文化整合。只有这五大整合做好了，企业才能更好地
做大企业不能单靠自我资源的原始创造和积累，还要立足于资源整合。在今天这个企业无限多、智慧无限多、故事无限多的资源社会，做企业的最好方式是资源整合，发挥资源集聚效应。这其中蕴含了一个很重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。
普通的经营者往往把内生式的成长看成有机成长，而把外延式的并购看成无机成长。因为内生式的有机成长是企业依托自己的核心技术、核心业务滚雪球般地成长起来的模式，而外延式的并购往往是那种“拉郎配”式的发展模式。多年的实践证明，内生式的有机成长比较安全，效益也好，而外延式的并购往往风险比较高。其实，我不大赞成“并购”这一说法，因为并购是兼并、收购的意思，不太符合中国人的观念。我很早就提出了联合重组的概念，即使与一些规模不大的企业合作，也叫“强强联合”。
现在，公司发展靠有机成长，还是靠联合重组？按照经典的企业成长理论，企业往往靠的是内生式的有机成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大限度的发挥，如何依靠现存业务实现出售的收益和利润的自然增长。换句话说，企业依托现有资源和业务，通过改进创新与生产效率等，提升产品质量、销量与服务水平，拓展客户和扩大市场占有率，进而获得出售的收益和利润的自然增长，这反映了企业核心业务的成长潜能和持久性。
但在企业扩张过程中，仅靠有机成长很难在极短的时间内迅速发展起来，可能会错失市场的窗口期。因而，有效的经营者除了要重视现有资源和业务，还要关注系统资源的集成能力与优化能力，尤其要关注通过存量整合来提升资源的集聚效应和综合价值。学物理、学化学的都了解什么叫临界体积，放射性元素堆到一定体积时就会发生链式反应，释放出巨大能量，做企业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起时，就会产生集聚效应，一切源于企业领导者的经营思想。若企业不去找资源，只知道关起门来完全靠自己做，这样费了很多劲，吃了很多苦，最后却可能没什么效果。
有机成长与联合重组并不是对立的。以水泥行业为例，海螺集团是有机成长的典范，中国建材是联合重组的典范，两家企业都是行业中的有突出贡献的公司。海螺集团发展时间长、做得精，占据了地利；中国建材发展时间短、整合快，抓住了天时与人和。这两家企业通过开展竞合，共同推进行业健康发展。联合重组的确能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活，不能为快而快、为大而大，必须平衡好发展和风险的关系，让重组建立在理性、有机的基础之上，急于求成、拔苗助长是不行的。企业追求有机成长，并不代表不进行联合重组，关键是怎么让联合重组变成有机重组，怎么增强联合重组的协同效应，怎么回避联合重组的风险。有效的经营者认为，
因此，企业既要重视有机成长，也要重视联合重组。联合重组是市场经济的高级方式，是减少恶性竞争、实现市场良性化的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择。在行业内进行大规模的联合重组，有助于提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能有序、规范地退出，既符合市场规律、行业规律，又符合国家产业政策。过去，我国三大电信运营商都有各自的铁塔，后来新组建的中国铁塔股份有限公司把三大电信运营商的铁塔统一起来集中运行，不但节省了巨额投资，还发挥了规模效应。诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某一些程度、某种方式的重组而成长起来的，基本上没有一家大公司是靠内生式的有机成长而发展起来的。
在中国建材启动大规模联合重组之前，我就告诫团队必解决好有机重组的问题，否则多重组一家公司就等于多戴上一道枷锁，很容易被规模拖垮。在联合重组过程中，从区域选择与指导原则到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等，每一个环节都要想清楚、做规范，每一步都要安排得十分精细。当然，联合重组也要以加强核心业务和核心技术为出发点，通过制定清晰的战略，强化协同效应与管理整合，注重风险管控，以实现有机重组。
有机重组是企业做大做强的重要方法。短短几年间，中国建材先后重组近千家水泥企业，成为全世界水泥大王，推动我们国家水泥行业集中度从12%提升到70%以上，在基础原材料行业普遍亏损的情况下仍然实现了盈利。中国建材能取得这样的成绩，不是哪个人有三头六臂，而是适应了市场规律，因为任何奇迹都越不过规律的边界。中国建材加快速度进行发展的背后有两个原因：
从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次的惊险跳跃是大企业一定面对的挑战。从中国建材和国药集团的成长历程来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，它们的核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后再去找资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是大企业成长的关键路径。
中国建材大规模对中国水泥行业联合重组的成功实践受到了哈佛大学商学院学者的重视，他们对中国建材重组水泥的动因、方法、效果进行了研究和整理，形成了一篇哈佛商学院案例，该案例将中国建材联合重组的方式称为中国式成长（Growth in China）。这一模式可以复制到钢铁、化工等行业。鲁迅先生说：“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”我希望中国建材和国药集团的成长故事能为别的企业提供一些借鉴与参考。
在联合重组过程中，普通的经营者可能会不时地受到质疑，被认为单纯为了扩大企业规模而重组，因为的确有一些企业输在了盲目扩大规模上。事实上，被重组企业注重当前利益，而重组企业注重长远利益，有效的经营者在联合重组时要把握好各自的诉求，关注它们之间的互利共赢，这也是联合重组成功的底层逻辑。
有一次，工信部让我给工业企业分享重组经验。我说：“中国建材的重组是从利润出发的，我们在行业结构调整中看到了获利的机会。价格战等恶性竞争已把行业资产的价格压得很低，这时联合重组就有了低价收购资产的机会，还可以得到重组后价格回升带来的回报。”对此，国务院国资委有关领导评价说：“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家一定要清楚这一点。”中国建材当时收购水泥企业的土地和矿山的成本都比较低，而现在这些土地和矿山的价格都上涨得比较高，这些都是中国建材的宝贵资产，中国建材也因此成了既会赚钱又很值钱的企业。
话说回来，虽然中国建材以盈利为出发点，总能把握住联合重组的时机，但是在与被联合重组的企业谈判时，我们从不算计对方，更不会乘人之危。因为我们选择的时机已经很好了，收购价格也比较公允。
正因为中国建材的联合重组始终都以效益为核心，所以在重组整合后，企业运营情况基本都比较健康，都能挣钱。那些留下来的民营企业家，工作也都顺顺利利，与他们当初自己经营企业时经常遇到困难的状况形成了鲜明的对比。有一次，一位重组后选择留下来的民营企业家跟我开玩笑说：“宋总，企业现在经营得不错，一年能挣不少钱，当初要是不卖给你就好了。”我说：“不卖给我，你还会像以前一样亏损。正是因为咱们成了一家人，联合重组之后市场占有率提高了，大家才都赚到了钱。”归根结底，联合重组的目的或企业发展的本质还是要实现盈利。那么，中国建材的联合重组是怎么实现盈利的呢？
我主张的战略是“三分天下”，而不是“包打天下”。水泥是“短腿”产品，即使再强有力的联合重组，也无法使某一家企业“包打天下”，而只能在一定区域内拥有一定的市场份额。因此，只有依靠更加精准的市场细分，将战略区域从省级划分到市县级，才能用最少的资源获得最高的利润回报。
可见，企业要想赚钱，除了把握好市场机遇外，还要在成本和价格上下功夫。降低成本是管理者的看家本领，是企业赢利的基础。在价格上，普通的经营者往往感到力不从心，只能随波逐流。有效的经营者认为，要稳定价格，必须有一定的市场占有率；要提高价格，还要有一定的技术含量。即企业应通过同时提高市场占有率和技术水平来获得定价的话语权，提高盈利能力。
这些年，中国建材的联合重组从来不是为大而大、为多而多，而是紧紧围绕赚钱这个目的。每一次重组能不能赚钱？盈利点在哪里？盈利模式是什么？这些问题都必须搞清楚，至少能将相关数据大致计算出来。不仅如此，我主张只有在明显能够赚钱的前提下才行动，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或模糊，那就应该放弃重组。
中国建材在发展混合所有制方面是先行者，但说实话，走上这条道路并不是因为我有先见之明，而是受企业生存本能的支配做出的选择。早在十几年前，中国建材面对企业做大做强和行业“多、散、乱”的双重压力，走出了一条以国民共进方式进行混合发展的新路，尤其是组建南方水泥这件事情，在社会上引起了很大的轰动。因为一家央企到我国市场经济比较发达江浙一带，和民企开展大规模的市场化联合，这是前所未有的创举。当时的情形是行业需要整合，民营企业家在低价混战中看不到出路，而我们从市场化角度提出了民营企业家能接受的加盟条件。这场重组不但掀起了行业整合的高潮，改变了区域水泥产业结构，也让我们在这个过程中较早地成功探索了混合所有制模式。
混合所有制是国企改革的重要内容，是我国基本经济制度的重要实现形式，也是联合重组的重要途径。中国建材处在充分竞争领域，要想发展就必须引入社会资本，必须和民企合作，除此之外别无他路可走。这些年来，中国建材一路重组混合了近千家民企，国药集团也复制了中国建材的改革模式，用混合的方式重组了数百家民企。在混合所有制企业里，国有股东和非国有股东都是平等股东，各自的权利都不可侵犯，都在《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）下规范运作，用股权说话。
混合所有制比较好地解决了国企市场化和民企规范化的问题，“混”得好，可以起到“1+12”的效果。混合所有制是一种新的所有制形式，混合所有制企业既不能看成是传统的国企，也不能看成是传统的民企，而是一种通过混合优势互补、国民共进的新企业形态。
国企和民企一家亲，二者好比中国特色社会主义市场经济中的一对孪生兄弟，应彼此借力、相互融合、共同发展，不应被人为割裂。混合所有制企业好比一杯茶水，水可能是国企的，茶可能是民企的，一旦变成茶水之后就没办法分开了，也没必要去分开。我前些年写了一本书叫《国民共进：宋志平谈混合所有制》，我国著名经济学家、北京大学教授厉以宁在序里写道：“在一定时间内，国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立，支撑中国经济，但各自所占GDP 的比例将有所增减，这是正常的。”混合所有制不是一厢情愿的事。在混合过程中，对国企而言，我常想两件事。
第一，和谁合作？选择合作方要从自身战略出发，确保产生协同效益，民营企业家及其团队的专业能力和精神面貌非常重要。
第二，能给予民企什么？我的体会是，国企要有清晰的发展思路，能给民企提供一些战略性支撑，让它们看到美好的前景，也要通过先进的制度设计实现互利共赢，让大家既能看到眼前利益，也能看到混合后的长远利益。
另外，国企还要给予民企充分信任，让它们说得上话、做得成事，真正感到在这个平台上能够干事创业。
改革是为了解决问题，不改变就无法解决发展中的问题，混合所有制改革（“混改”）也是这样的。混改是一个新路径、一个大方向，认准了这条路，就要坚定地走下去，路会越走越宽。实践证明，混合所有制是把“金钥匙”，它解决了国有经济和市场接轨、国企深化改革、社会资本进入国企部分特定业务、国有资本与民营资本携手共进四大难题，有力地支持了我国经济的发展和企业的成长。
当然，混合所有制不是简单的一混了之，也不是一混就灵，关键还得会混，要混得恰到好处，混了之后还要改，如果混得不好或只混不改，那就失去了混改的意义。在混改的过程中，尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题。“三高”就是在选择合作伙伴的过程中，一定要有高匹配度、高认同感、高协同性；“三同”就是在混改过程中，一定要同心、同向、同力。总之，发展混合所有制，各方要在战略上一致、文化上认同、产业链上协同，并且要有长期合作的打算。
混合所有制企业的关键是转换经营机制，如果不在机制上下功夫，只图表面上“混”来“混”去，甚至把过去一些传统国企的“官商”作风和一些民企的非规范化结合在一起，这样的混改一定是失败的。混改要想成功，关键取决于有没有正确的思想，能不能发挥各自的优势，能不能找到各方的最大公约数。在混改实践中，中国建材提炼出了“十二字”混改方针、“三优先”混改原则、“十六字”混改口诀等。
“十二字”混改方针是混得适度、混得规范、混出效果。混得适度，即在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构。混得规范，即结合市场监督机制与完善保护国有资产的相关制度流程，规范评估资产、规范治理结构、规范操作方式，有效防止国有资产流失。混出效果，即围绕提高运行质量和盈利能力，控风险、增活力、出效益，让它成为企业改革发展的强大动力。中国建材在混改中选择了“并联结构”，即各子公司按业务单元进行分类混合，这样做的好处是让每个单元都拥有机制、焕发活力，处于一种“赛马状态”，一旦出现风险也便于切割，不至于造成重大损失。
“三优先”混改原则就是活力优先、利润优先、机制优先。活力优先是指在考虑业务单元活力和对业务单元的控制力时，要把活力放在优先位置上。有活力才能使国有资产保值增值，忽视活力将导致企业经营不善，最后留下的往往是一个烂摊子。利润优先是指在考虑利润和收入时，要把利润放在优先位置上，创造良好的经济回报，没有盈利的业务原则上不做。机制优先是指在开展员工持股与引入机构投资人之间，要把员工持股的机制放在优先位置上，让企业效益和员工利益之间建立起正相关的关系。混合所有制改革激发企业的内生动力，而混合所有制的动力则源于机制，因此，无论采用何种混合方式，优先考虑的都是为企业引入市场机制。
“十六字”混改口诀是指规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。规范运作，即细致做好各项制度设计，确保混改全过程依法依规、公开透明。互利共赢，即坚持与人分利，兼顾好各方利益，有效保护各类出资人权益。互相尊重，即混合各方要彼此理解、信任和尊重，共同进步、共同提高。在中国建材重组时，我提出要充分理解民企，保留它们的“狼性”，如灵活的机制、创新能力、企业家精神、拼搏精神等。长期合作，即把混合所有制作为一种长期制度安排。
广东省广新控股集团有限公司（简称“广新集团”）是广东省的一家国企，过去做外贸，现在成功转型为以制造业为主体、以市场化为导向、以混合所有制为特色、以资本运营为优势的国有资本投资公司，近几年营业收入稳步增长。借鉴中国建材和国药集团的做法，它也是靠混合所有制快速发展起来的，并在这个过程中坚持三个原则：
全球失败的联合重组案例不少，问题出在哪里呢？往往是重组没有清晰的战略，重组过程中缺乏相应的原则和立场。这也提醒有效的经营者，联合重组既要有“道”，又要有“术”，既要符合产业政策、行业和企业的发展规律，又要格外重视重组的方式方法。联合重组一定要明确原则，不是越多越好。我认为，有效的经营者至少要明确联合重组的四大原则。
联合重组是企业战略的表现，被重组企业应符合重组企业的战略要求，在战略区域内，要满足重组的资源条件和装备标准。中国建材的联合重组就在建材领域，且选定战略区域，而国药集团的联合重组则在医药领域。在行业里，联合重组后的企业规模越大，企业的话语权就越强，二者是正相关的。
例如，中国建材组建南方水泥时，在以浙江为核心的东南经济区域，水泥企业虽多，但没有影响力大的企业，异常激烈的市场竞争使得水泥价格极低，整个行业处于亏损状态。浙江水泥企业多为民营企业，企业生存压力巨大，纷纷寻找出路。当时已有国际资本进入浙江，但是政府和行业协会并不希望浙江的水泥资源被分割，分散进入不同的外国大公司，而是希望能由国内的大公司牵头联合重组。所以，中国建材的重组模式，得到了政府和行业协会的大力支持与欢迎。
联合重组对象要有潜在的效益和价值，当然开始联合重组的时候不见得有效益，但是一定要能确定重组后可以看到它的效益。重组者看重的是长远利益，被重组者看重的是眼前利益，它们结合起来就比较容易。我有个“老母鸡理论”：只收购重组之后能明显产生效益的企业，如果这家企业特别好，收购价格可以给高一点。归根结底，对方得到的是公允价格，我们买到的是重组后的利润。换句话说，不赚钱的联合重组是不能做的，能赚钱的企业，价格公允就可以收购；不赚钱的企业，白给也不能要。
联合重组的时候，不仅要考虑重组企业的效益，还要考虑被重组企业的效益，整体利润要有增长，能产生“1+12”的效果。也就是说，被重组企业要能与重组企业产生协同效应，既要保证新收购项目赢利，也要带动原有业务赢利。
2006年3月，中国建材上市后，急需做大水泥业务，但当时的中国建材仅有一家水泥公司——中国联合水泥，而在它的核心区域徐州，徐州海螺水泥有限公司（简称“徐州海螺”）却建起了一条国际先进的万吨线。随着这条万吨线的投产，中国联合水泥旗下的江苏巨龙水泥集团有限公司（简称“巨龙水泥”）在徐州的市场被极大地压缩。当时，巨龙水泥和徐州海螺之间的价格战异常残酷，供应高速公路的高标号水泥售价从每吨400多元降至200元以下，价格低于成本，两家企业都严重亏损。在竞争最激烈的时候，巨龙水泥原来的九个商混搅拌站客户被徐州海螺吃掉了六个半，情况十分危急。
徐州是中国建材水泥战略的重地，失去徐州就会全盘皆输。怎么办？想来想去只有联合重组。两家企业必须联合成为一家企业，要么巨龙水泥收购徐州海螺，要么徐州海螺收购巨龙水泥。关键时刻，中国建材和对方进行谈判，希望能够收购徐州海螺。弱者收购强者？不合常理。当时由于两家企业的激烈竞争，徐州海螺的利润也大受影响，但徐州海螺觉得巨龙水泥不理想，不愿被收购。
对徐州海螺来讲，只是一条线该怎么做的问题，而对中国建材来讲，则关系到水泥这个业务到底能否做下去。我觉得必须得把徐州海螺收购了，
在中国水泥协会的帮助下，中国建材和徐州海螺进行了多轮谈判，最终中国建材出资9.6亿元重组徐州海螺。
对于这场交易，有人认为中国建材亏了，多付了钱；也有人认为徐州海螺亏了，输了战略。但事实上，这场重组是双赢的：中国建材赢得了淮海区域的市场，徐州海螺赢得了丰厚的回报。重组后，中国建材当年就多赚了3亿元利润。国务院国资委专家组认为，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力，完成了技术升级，避免了恶性竞争，实现了平稳过渡，达到了预期目标。重组徐州海螺是一个转折点，从此中国建材在水泥行业拉开了大规模联合重组的大幕，短短六七年的时间，中国建材成了全球水泥大王。
任何商业决策都有风险，没有风险的重组是不存在的。中国建材当年到香港上市的时候，在100页左右的招股说明书中，有关风险披露的内容大约就有10页，只有说清楚了风险，投资者才敢买我们的股票。有风险并不可怕，关键是风险是否可控、可承受。每一次重组必须考虑它的边界条件，即万一出现风险能否切割，对企业的影响有多大？这是我们判断和应对风险的原则，就是要把风险损失降至最低，而不是没有风险。
每一次联合重组都是一个资源集中的过程，而不是一个“摊大饼”的过程，所以一定要优化机构和人员。机构整合是重组企业马上就要开展的首要工作，后续的业务整合、市场整合等都高度依赖于此项工作。实际上，企业在动意重组的时候，以及在重组过程中，可能就要对机构怎样整合进行提前谋划了。联合重组不仅需要财务和业务等方面实质性的重组，也需要形式上的重组，而形式上的重组首要就是通过机构整合来体现的。很多企业虽然进行了联合重组，但往往还是“两张皮”，各做各的事，各办各的公，人马都不变，也不在一块，只是账面上的重组。当然，如果重组后的企业之间是母子公司关系，这样也是可以的；但如果是新设合并等形式的并行重组，合并双方最终还是需要合二为一的，那么机构整合就是一项不得不做的重要工作。
为什么说机构整合是联合重组后第一项要做的关键整合工作呢？因为联合重组通常是出于扩大规模、共享资源、扩张市场和互补能力的目的，而机构整合是联合重组后的企业实现上述目的的重要保障，通过消除重复职能、优化资源配置、统一管理流程等来实现成本节约和效率提升，从而最大化协同效应。不同企业联合重组后，可能在战略方向、业务结构、核心市场判别等方面存在差异，机构整合就是要解决这些差异。不同企业在重组之后，一方面要根据共同的战略方向梳理业务结构，确保所有部门和员工向着同一目标努力；另一方面要对重组后所有业务的核心市场做出有效的判断，推动不同核心市场的重新划分和优化。
我总跟大家讲，机构整合是所有整合工作的基础，是服务于业务、市场、管理、文化等层面整合需要的。在中国建材与国药集团开展的大规模联合重组中，我们也都是先进行机构整合，而后进行业务整合、市场整合、管理整合、文化整合等工作，这些都是非常讲究章法的。
其实，机构整合的前提和本质是人的整合。人是企业里的核心资源，重组后人心的稳定性、人员工作的积极性直接关系到整合工作的顺利进行和最终成效。有效的经营者要像经营客户那样经营自己企业员工的心，最终要使每个员工都能快乐地在最能发挥效能的岗位上工作，从而提升整体工作效率和组织效能。企业领导者要坦诚地与员工进行交流，让他们了解到最真实的企业情况、最真实的企业经营思想，这样做可以获得广大领导干部和员工的理解与支持。人心工作做得好，机构整合就能顺利开展，重组后最开始的磨合阶段就能得到平稳过渡。
过去，央企重组采取的是国务院国资委引导、企业自愿的方式，它一般不做强制要求，而是让不同企业之间“自由恋爱”。可是，这些企业过去都是一级公司，整合后有可能降为二级公司，因此这种整合很有难度。国药集团当初重组的时候，以本集团为主，相继重组中国生物技术集团公司（简称“中生集团”）、上海医药工业研究院有限公司、中国出国人员服务总公司，我那时就是一家一家地谈，给大家讲弥补短板、优势互补的道理和打造国家医药专业化平台的愿景，逐渐做通了这三家企业的工作。在国药集团和中生集团的整合中，我们在公司结构上采用的是吸收合并方式，在人员安排上则与新设合并类似，也就是保留中生集团等作为国药集团的所属企业，公司领导层则到集团层面任职。这种做法照顾了方方面面，推进起来比较顺当。
机构整合还要辅以有效的制度优化。中国建材有一个运作高效的党委常委会、董事会、经理办公会、职代会的协调机制，一些经梳理的高效会议制度和有效管理制度，不仅把加强党的领导和完善公司治理进行了有机融合，也把党委前置研究制度化了。集团每月设定一天的会议日，上午是党委常委会，由党委书记主持；下午是经理办公会，由总经理主持。通过会议日打破谷仓效应，各个业务板块、各个区域市场的领导干部都能互相交流学习，同时上下级之间也能加强互通，宣贯集团战略部署并推动落实。
在进行机构整合的时候，人员的定员配置由机构设置而定，而且一定要讲究整体的精干化原则。机构精简、人员精干、效率优先，这是机构整合追求的理想目标。精干化原则强调的是“少而精”，即在确保组织能够有效完成自己目标和任务的前提下，尽可能减少不必要的层级、部门和人员，避免机构臃肿和资源浪费。所以，有效的经营者要确保每一个岗位都能配置最适合且可充分发挥潜能的人员，避免人浮于事，提倡因事设岗、因岗定人。
企业发展过程中一般都会面临得大企业病的风险，稍不注意就会膨胀，有效的经营者一定要能防止企业患上大企业病。我早些年到爱尔兰的CRH 老城堡国际建材集团调研时发现，当时这个集团的总体规模在建材领域的排名还是比较靠前的，但它的总部规模很小，员工还不到100人，办公地点也很简约，这让我印象非常深刻，体会到了企业之大并不在于总部员工数量之多，也不在于总部大楼之高。后来，无论中国建材发展到多大规模，我都尽量控制住总部人员的数量，保证机构的精干化。
中国建材集团内部有个“五三三”定员原则，这个原则极大地促进了机构的精干化。集团总部所属企业按“五三三”原则定员，即诸如南方水泥等业务平台公司定编50人，南方水泥下的片区公司上海南方区域运营中心定编30人，而片区公司下的水泥厂日产5000吨水泥熟料生产线人。现在，同等生产能力的智能工厂只需要50人。
精干化原则要求人员都非常专业，一家企业如果能有一批具备专业水准的干部、员工，就能组成一个事业平台。企业的岗位分工虽然不同，但是每一名员工都要踏踏实实做好本职工作，成为专业领域的行家里手。大前研一在《专业主义》一书中指出，这个社会需要专家和专业人员。企业也需要有专业水准、对事业充满激情、能认真思考并举一反三的人。做水泥的要对水泥如数家珍，做玻璃的要对玻璃津津乐道，管生产的要对成本数字了如指掌，等等。
在效率方面，机构整合要在集权与分权之间找到合适的平衡点，既要确保决策效率，又要激发团队的自主性和创造性，根据业务性质和组织规模灵活设计权力分配机制。重组后的企业都设有主要任务和关键部门，可以将人力、物力、财力集中到战略重点上，提高资源使用效率，保证资源向对企业战略目标贡献最大的领域倾斜。
第一，消除冗余层级、部门与冗员，合并相似职能或强化关键业务单元，更高效地配置人力、资金和技术等资源，减少浪费，提高整体运营效率。
第二，建立更流畅的沟通机制和协作流程，促进资源共享和最佳实践的推广，增强组织内部的协同效应，提高响应市场的速度和创新能力。
第三，清晰定义各部门和各业务单元的角色与责任，确保每一部分的工作都朝着实现企业长期战略目标的方向努力。
2001年，国家建材局在国家机构改革中被撤销，建材行业形成了中国建材和中国中材集团有限公司（简称“中国中材”）两家央企并存的格局。最初，两家企业的业务有所区别，原中国建材偏重于建材的生产制造，原中国中材偏重于建材相关的工程设备安装；后来，两家企业的业务越来越同质化，相互之间常有竞争。2014年，我从国药集团卸任董事长后，根据上级领导的指示，主动推动“两材”重组。2016年8月，“两材”重组获国务院批准，8月26日新中国建材集团正式宣告成立。“两材”重组的推进有条不紊，得益于采取了“三步走”的策略。
其中，前面两步主要涉及“大两材”与“小两材”的机构整合，在这个过程中，中国建材以精干化为原则，开展了“减层级、减机构、减冗员”的“三减”行动。
减层级方面，中小企业的层级通常不要超过三层，即使像中国建材这样的大型央企也不要超过五层。大家都知道传话游戏，一句话传到第十个人那里后便很难保留原话的意思，层级过多的弊端是无法控制的。因此，中国建材按照国务院国资委“瘦身健体”的要求，将企业层级由七级减为四级，而且除了股份公司因下设南方水泥等特大型企业可以宽限至四级外，其他所有子企业均以三级为限，不得再向下延伸。2018年，中国建材提前一年圆满完成国务院国资委下达的三年压减总目标，累计减少法人444户，压减比例达20%，后来在此基础上，继续压减20%，力求进一步轻装上阵。
减机构方面，“两材”重组后的中国建材总部部门由27个减少为12个、人员由275人减少为150人。中国建材周到稳妥地安排一些总部干部到二级、三级企业就职，在这个过程中，公司主要领导做了大量细致的思想工作。在党员干部的带动下，精减工作繁而有序，稳定了队伍，激发了干劲，充分调动了积极性。重组后的中国建材下有两个H 股上市公司，即中国建材股份与中国中材股份，按2016年的数据计算，这两家H 股上市公司当时贡献了集团81%的总收入和58%的总资产。集团层面的“大两材”重组于2017年3月完成后，这两家H 股上市公司亟待进行整合，如果解决了这两家公司的整合（即“小两材”合并），那深度融合工作就算完成了一大半。经过再三研究，我们选择以换股方式实施合并，合并完成后，两家上市公司整合成一家H 股控股公司。
2017年7月，“小两材”合并启动，历时半年多，换股吸收合并成功实施。2017年12月，在大股东回避表决的情况下，两家公司股东大会的小股东投票通过率均超过99%。2018年5月，新中国建材股份有限公司H 股正式在香港联交所上市交易。“小两材”重组后，我们马上启动了“小两材”的机构整合。为实现集团所有二级平台精干化，我们在两个月内就完成了二级平台搭建。二级平台数目由原来的33家整合为17家，后续经过多次整合，二级企业调整为10家，各级企业严格定岗定编，同一层级上的机构尽量合并。经过这些年，中国建材已经精减了500家企业。
减冗员方面，中国建材原来有25万名员工，这些年陆续减员约5万人。精干化原则指引着中国建材多年来不断推进机构的“瘦身健体”。
联合重组这么多的企业，不是扩大企业规模就可以了，而是要让重组的这些企业产生优势互补的协同效应。能否把业务重新归集、重新划分，实现业务整合，成为企业重组后能否实现最大经济效益的关键一环。就业务而言，有效的经营者首先要分清楚哪些是主业，哪些是非主业。针对整体重组的企业，重组后一定要尽快进行新的战略定位，并根据新的定位做强主业，迅速剥离非主业。但也有的时候，一些企业在重组之前就有了明确的重组原则，只重组那些有相同业务的公司或与主业有关联的公司，以聚焦主业，做强主业。重组企业在剥离非主业后，即使对于主业，也要先聚合而后重构，聚合就是合并业务同类项，重构就是建立起专业的业务平台。主业不在于多，一般有三个就行，可以形成三足鼎立的业务格局。
现实中，很多企业并不能按照自己的心意，只重组那些自身所需要的业务，大部分还是要对被重组企业进行整体性重组。对这些整体性重组的企业来说，很重要的工作就是将那些非主业都剥离掉。中国建材有一家资产管理公司，专门处理非集团主业的企业退出问题，力争把剥离非主业带来的损失降至最低。这家资产管理公司经理人员的奖金收入，不是以经营业绩为标准，而是视处理问题的难易程度而定。
有时，不仅要剥离经营困难或发展无望的企业，一些经营良好的企业也是可以卖掉的，因为这些经营良好的企业业务并不是集团现在的主业，或者集团判定这些企业在其他地方会有更好的发展前景。例如，中国建材有一家防水研究院，它的效益一直不怎么好。后来，北新建材培育出一项新业务——防水材料，这家防水研究院就被看重了。北新建材经与资产管理公司商议，最终以市场价收购了这家防水研究院。在收购防水研究院的当天，北新建材举行了发布仪式，此后一连多天，北新建材的股票在资本市场上都有良好的表现。再如，法国圣戈班集团在美国曾有一家玻璃纤维厂，经营得很好，集团却将这家工厂卖给了欧文斯科宁公司，因为它预见到这个产业未来的竞争会非常激烈，所以很快就剥离了这项业务。
近年来，国有企业围绕企业战略选定主业，强调聚焦主责主业经营，对于非主业、非优势业务进行剥离，旨在推动企业进一步做强做优做精主业，提高有效投资质量。而有的民营企业在企业定位和经营程序上有所不同，认为哪项业务能赚钱，且自己又能做，就会快速进入该领域。但是，一些坚持走专业化道路的民营企业，也会坚守自己的经营原则，那就是在明确的战略定位下，只做主业，无论非主业赚钱还是不赚钱，一律剥离。我自己也是专业主义者，倡导做企业就要做强主业，非主业要迅速剥离。
中国石油化工集团有限公司（简称“中国石化”）是一家大型央企，主要从事石油和化工业务。为了提高主业竞争力和专业化水平，中国石化在过去几年里进行了一系列业务剥离和重组。它旗下原来有一家酒店，由于酒店经营不是它的主业，所以中国石化通过股权转让的方式将这家酒店出售给了专业酒店管理公司。这样，中国石化一方面集中资源和精力在主业上，另一方面促进了酒店业务的专业化和市场化运作。
业务整合，就是对同一集团内涉及同业竞争的业务板块进行优化重组。中国建材在完成“大两材”与“小两材”的总部合并后，就开始对集团内的业务进行大整合。以工程技术服务板块为例，合并前的“两材”共有14家涉及工程服务的公司，这些公司在过去的竞争中容易“打乱仗”，大量内耗，损失收益。合并后，新中国建材集团成立协调工作组，明确“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求，提出“减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型”的思路，多次组织工程业务协同会议，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则，让各企业相互借鉴、深入交流，发挥各自优势，扎实有效开展合作。
后来，中国建材以平台企业中材国际为主体，整合了集团内矿山工程与采矿服务资产，完成了4家工程服务企业的整合，构建了水泥工程服务领域的隐形冠军。中国建材加快工程技术服务板块的全球化布局，在水泥、玻璃及余热发电工程服务等领域深度拓展全球市场，国际市场占有率位居全球首位，累计总承包近400个水泥或玻璃项目，运营管理全球近70家水泥工厂，成功打造了建材行业的国家新名片。境外工程数字化、智能化、平台化发展初见成效，中国建材建设了一批代表国际先进水平的“一带一路”典范项目。
自2019年10月国有资本投资、运营公司改革试点方案获批以来，中国建材明确了定位，围绕“建设世界一流材料产业投资公司”的战略目标深化改革，加快从“管企业”向“管资本”转型，加强产业投资的资本运作和流动，大力实施非上市资产证券化。与此同时，中国建材积极推进外部专业化并购和内部战略性重组，玻璃新材料、防水材料、涂料、锂电池隔膜、检验检测等业务在各自产业链上快速并购，以资本扩张占据优势地位，盈利能力、综合竞争力和可持续发展能力不断增强。
重组后的新中国建材集团拥有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员，具有雄厚的科技创新资源优势。中国建材组织召开了一系列专题会，在集团层面进行统一部署，并以中国建材总院、南京玻璃纤维研究设计院、山东工业陶瓷研究设计院为平台，打造行业中央研究院，加强基础性、共性、前瞻性技术研究和多元化新兴产业研究，构建具有国际竞争力的技术创新体系。
在业务整合中，重点是要确保整合后的业务模式与企业整体战略保持一致，强化核心竞争力。在业财融合方面，中国建材搭建统一的IT 系统，实现数据共享和业务流程的无缝对接。企业重组后，合并各方的IT 系统可能存在技术不兼容或数据标准不一致的问题，不同企业也可能对同一业务有着不同的理解和操作方式，难以达成共识。有效的经营者要采取灵活的策略来克服这些困难，稳妥地推进业务整合工作。一方面，企业要继续做好经营工作，确保良好赢利的连续性；另一方面，合并过程中不能出现乱象，要春风化雨般地把业务同类项合并做好，让各方都满意。
企业的主业一般可以有三个，或者说有三大类，每一大类下分别有专业化的公司在经营。在“两材”重组后，中国建材是按照业务归核化的原则进行业务整合的，每家子公司都围绕核心业务形成一个大的产业，争取做到全球前三名，打造专业化的大型或中型上市公司。同时，中国建材遵循资本市场的逻辑和规律，通过多种方式整合同质化业务，在H 股上市公司层面形成水泥、新材料、工程服务三足鼎立的业务格局，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司价值最大化。三足鼎立的业务格局有助于企业实现多点赢利，减弱对单一市场的依赖程度，增强企业整体的稳定性和持续发展能力。
在业务整合中，除了要剥离非主业、做强主业，有效的经营者还要想办法去培育或发现企业的下一个新主业。在“两材”重组后，我就开始重新通盘思考集团业务的未来发展格局。英国管理思想大师查尔斯·汉迪的《第二曲线：跨越“S 型曲线”的二次增长》给了我很大启发，这本书为公司可以提供了跨越生命周期的一种思想方法。他认为，大自然和人类社会组织大多都会经历从萌芽、培育、成长、成熟到巅峰再到衰退的生命周期，死亡是企业的宿命，如果企业在巅峰到来之前能够开启第二条增长曲线，就可以安全跨越生命周期。
我较早注意到了汉迪的第二曲线理论，因为它很契合中国人居安思危的传统文化。基于中国建材的经营实战，我那时提出了“业务发展的三条曲线”的经营观，正所谓“吃着一个，看着一个，还得备着一个”。三条曲线是一种归类与调整业务结构的思想，即把企业里的传统业务、新兴业务、未来业务做了一个布局，正是因为我提出了业务发展的三条曲线，中国建材才有了后来三足鼎立的业务格局。
其中，第一条 曲线是现有产业的转型升级，即做好水泥、玻璃等基础建材的结构调整，大力推进供给侧结构性改革，不断提质增效。第二条 曲线是发展新技术新产业，打造新的利润支撑点。2022年，受市场影响，中国建材的水泥业务量价齐跌，而多年培植的新材料业务却为集团创造了近200亿元的利润。第三条 曲线是发展新业态，即积极探索服务业，不断培育新的经济增长点。
第一，高端化，加大技术创新力度，创新优化产品结构，延伸产业链和价值链。
第二，数字化，深化工业化与信息化“两化”融合，推进制造智能化、贸易电商化、科研云平台化，努力在一些关键领域抢占先机、取得突破。
第三，绿色化，围绕“绿色、循环、低碳”目标，在原材料选用、生产过程和产品应用等方面加大节能环保力度，自觉减少污染物排放，提升资源循环利用能力，积极引领行业节能限产、自律减排。
第四，服务化，大力推进生产型服务业，将科技和商业创新的价值注入产业链的各个环节。
改革开放40多年来，中国经历了从排斥竞争到主动竞争的历史性转变。时过境迁，随着经济的飞速发展，现在中国已经进入后工业化阶段。在很多行业里，买方市场取代了卖方市场。现在，企业面临的主要问题已不再是要不要竞争，而是如何开展理性竞争，从竞争走向竞合，避免一天到晚打价格战，千万不能今天你“惩罚”我，明天我“惩罚”你。在市场整合过程中，企业一定要树立理性竞争的观念。
我国一些行业在市场组织和竞争理念上产生了严重的内卷，有些行业市场秩序混乱、企业恶性竞争，致使行业和企业的效益低下。行业内卷容易引起低价竞争，导致整个行业的利润下降，企业也很难赢利。企业没有效益还会影响企业对创新和环保的投入，影响政府的税收，更重要的是会造成社会资源的大量浪费。过去水泥、钢铁等传统产业的产能过剩带来恶性竞争，就是很具代表性的例证。以史为鉴，我们要下大力气改善一些行业严重内卷的生态问题。
在供给侧方面，要限制同质化的重复建设。现在市场在扩大，供给量也在增加，而供给量的增量远远大于市场的增量，这就很容易形成严重的过剩。所以，必须采取政策措施，对企业进行正确的引导，限制重复的新增产能。对于那些同质化的生产线，即使投入了大量的物力、财力等，最后也只能背上沉重的包袱。这种水多加面、面多加水的投资模式应该加以改变。对于战略性、前瞻性和正在发育的产业，政府要加以支持，也就是政府要鼓励那些创新型的、高端的产业，而不支持那些过剩型的产业。
在需求侧方面要发力，扩大市场需求，缓解过剩产能带来的影响。比如推动风力发电项目，让风力发电和光伏发电互补。新能源汽车、动力电池、光伏组件“新三样”的产业未来前景还是比较光明的，这是能带来效益的投入。所以，政策的引导要在供给侧限、在需求侧拉。
水泥行业的错峰生产是在行业去产能得不到根本性解决的情况下实施的一种办法，主要做法是水泥企业在冬天的采暖季都停产。这种办法虽不完美却行之有效，跟一些城市的汽车限号上路是一个道理，汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不起来，相对公平的办法就是限号。这种方法可供一些行业借鉴。
市场经济本身就会产生过剩，从历史上看，资本主义社会过去发生了不少经济危机，周期性的生产过剩是重要原因之一。过剩之后，很多工厂就会倒闭，工人就会失业，进而引起整个资本主义社会的动荡和不安。那么，怎么解决呢？20世纪初，美国钢铁、铁路、石油等行业进行了大规模的兼并、收购。比如，美国钢铁企业当时有2000多家，也是“打乱仗”，老摩根就发起了兼并、收购，重组了美国65%的钢铁产能。再如，在欧洲钢铁业去产能化过程中，印度米塔尔钢铁公司抓住时机，把欧洲大多数钢铁厂重组了。
全世界处理过剩都是先限制新增，再推动兼并、收购，形成大企业良性竞争，进而获得良好效益，再去进行技术创新和加强环保。西方国家这么多年一直在用企业的并购潮代替倒闭潮，提高行业集中度，以使企业经营更加有序。我国也提出去产能要“多兼并重组，少破产清算”。产能过剩会造成企业的多、散、乱，所以要加大行业的重组力度，提高行业集中度。比如，近年来，中国宝武钢铁集团有限公司（简称“中国宝武”）开启了重组的战略布局，先后吸纳马钢（集团）控股有限公司（简称“马钢”）、新疆八一钢铁股份有限公司（简称“八钢”）、广东省韶关钢铁集团有限公司（简称“韶钢”）、重庆钢铁（集团）有限责任公司（简称“重钢”）、太原钢铁（集团）有限公司（简称“太钢”）、昆明钢铁控股有限公司（简称“昆钢”）、中国中钢集团有限公司（简称“中钢”）等，成为重钢实际控制人，托管重钢、昆钢。2020年，中国宝武的钢产量达到1.15亿吨，实现“亿吨宝武”的历史性跨越，问鼎全球钢企之冠。2022年，中国宝武粗钢产量达1.32亿吨，公司营业收入为1.16万亿元，成为我国钢铁行业首个营业收入突破万亿元的企业。中国宝武高节奏的联合重组带动了我国钢铁产业集中度的提升，改善了国有资本的优化布局和行业秩序，有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平，促进了整个钢铁行业的转型升级和高质量发展，使企业间形成了良性竞争。企业要进行良性竞争，就是要改变低价中标和低过成本的不正当竞争状况，让竞争有序化和健康化。同时，引导企业走高端化和品牌化的道路，从低质低价走向高质高价。
-约翰·皮尔庞特·摩根，美国历史上著名的银行家、金融家、工业家以及艺术收藏家。
一方面要抓住出口，让企业的产品“走出去”；另一方面要鼓励企业“走出去”，从“过去中国是全球的工厂”变成“未来全球是中国的工厂”。让企业“走出去”，就是要打造更多的跨国公司，实现本地化经营。无论是企业从国内走向全球，还是从全球走向区域，都必须坚定地“走出去”。
企业“走出去”有两条路线。一条路线是在东南亚、中东非等发展中国家投产。因为这些国家本身就有发展中的市场，它们向欧美出口基本还是零关税，可以带动我国的产业链和供应链发展，加大半成品和零部件出口。在这方面，我国一些大企业可以带着中小配套企业一起“走出去”。当然，我们也要重视一些跨国公司的传统供应链，像苹果公司在越南建厂，带去了不少中国供应商；特斯拉公司在墨西哥建厂，周围也几乎都是中国的供应商。
另一条路线是直接进入欧美市场投资。现在，美国在搞“回归实业”，欧洲在搞“再工业化”，长远来看会对我国形成挑战，但同时也是机会。我国目前的工厂装备，无论是智能化程度还是性价比，都颇具优势。我国企业可以因势利导加大在这些国家的投资，这样既可保住当地客户，还可扩大企业市场。比如，福耀玻璃工业集团股份有限公司（简称“福耀玻璃”）在美国建玻璃厂，中国巨石在美国建玻纤厂，万华化学集团股份有限公司（简称“万华化学”）在匈牙利建化工厂，宁德时代在欧洲建动力电池厂，等等。我们今天“走出去”，从长远来看是件好事，经过10～20年，就会实现从“中国是全球的工厂”到“全球是中国的工厂”这一转变，同时也会实现从重视GDP 到重视GNP的转变。
在业务同质化竞争的情况下，企业自身能走的道路就是通过技术创新等开展差异化竞争。过去，我国企业往往采取低成本的竞争方式，但随着经济的发展，企业也要加强差异化竞争，不能再简单重走过去低质低价的路线，而是要走高质高价的路线。最近，我们看到国内一些企业在出口的时候做到了高质高价，比如宇通客车在欧洲市场的价格和国际知名品牌的价格相差不多，这是一个本质性的转变，产品实现高端化，价格也能相应提高。
事实上，中标应该体现高性价比，提倡把性能放在第一位，价格放在第二位，而不能单纯追求低价竞标，因为这种做法会导致供应商之间的恶性竞争。从世界范围来看，招投标更多强调的是性价比。
不少人误认为，要竞争就不可能合作，市场竞争就是“你死我活”的丛林法则。其实，竞争有好坏之分，有序的、理智的好竞争，能推动企业效益和消费者福利的增长；无序的、盲目的坏竞争，会扰乱市场秩序，破坏系统生态，威胁行业健康。政府保护正当的良性竞争，反对不正当的恶性竞争。通常，大家比较熟悉《中华人民共和国反垄断法》，实际上政府还制定了《中华人民共和国反不正当竞争法》《中华人民共和国反倾销条例》等法律法规。
然而，不少企业在经济危机和过剩时期采取了降价放量的竞争策略。这样的策略往往使企业的经营状况雪上加霜，因为市场这时本来就在萎缩，企业放量销售完全是逆市场操作。理智的做法是竞争各方尽量合理地减产，在降价上则要慎之又慎，用减产保价的方式渡过难关。2011年下半年，由于电力供应紧张，再加上节能环保的需要，浙江、江苏等地方政府对工业公司采取了分期分批控制用电的措施，也包括水泥企业。一开始，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉我们的闸，后来大家发现拉闸限电后，水泥价格竟“因祸得福”，每吨涨了100多元。虽然水泥产量少了一些，但是利润提高了许多。2011年，整个水泥行业的利润竟破天荒地超过了1000亿元，这种增长确实得益于限电。
这件事提醒我们：过去把竞争焦点放在量上，价格不停地往下降，企业赚不到钱；现在减量了，企业反倒赚了很多钱。可见，行业的主要矛盾是价格，不是量，而且在供大于求的情况下，想放量也放不了，因为这时的水泥产品价格弹性更是微乎其微。通过这一年，大家认识到，影响企业效益的是价格，影响价格的是供需关系，这就把逻辑讲通了。量多不赚钱，量少才赚钱，要想取得可观的利润，就不能盲目地靠放量降价，而是要进行产销平衡，以销定产，稳产保价。可以说，限电事件对水泥行业来说既是一场市场教育，也是一场价格教育。
市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。秩序应该怎样建立呢？一个行业要在市场经济中形成稳定的企业阵形、团体竞争力和抗风险能力，大企业的领袖作用至关重要。大企业对行业负有更大的责任，应该带领行业实现健康化，系统地、全面地、长远地想问题，不光治自己的“病”，更要着眼于治行业的“病”。大企业应该共同努力来带头维护行业价格的稳定，不能在价格上自乱阵脚而大打出手。行业里的中小企业通常没有定价实力，要想多赚钱，可以采取差异化战略，遵从大企业制定的市场规则和行业价格，而不要用压价的方式拼命去抢占市场份额、破坏行业价格的稳定。这么多年的实践证明，如果一个行业垮掉，没有哪家企业是可以幸免的，这就是我们常讲的“覆巢之下，焉有完卵”。希望我们改变企业的竞争生态，使得市场更加健康化、竞争更加有序化。
领袖企业不同于一般企业，它就像雁阵中的头雁，方向感、大局意识、责任意识都要格外突出。领袖企业是行业系统的中坚，不仅要关注自身成长、降低成本、管理工厂，更要推动行业发展、引导政策、稳定市场。也就是说，要从“做工厂”到“做市场”。按照传统思路，企业只要做好工厂、控好成本、扩大销量、增加品种，就能赢利。但在饱和市场中，如果没有好的行业生态，企业只知“冲冲杀杀”，图一时之快、一己之私，即便内部管理做得再好，也不会成为赢家。
市场竞争不是零和博弈，行业竞争也不能只是你死我活、优胜劣汰，还要学会合作。竞争体现在技术创新、精细管理、品牌塑造等方面；而合作体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。尽管同行是冤家，但也是利益相关者，共同利益应大过分歧。我之前去一家汽车公司调研，它的机器人焊接生产线不光生产自己的汽车，还为一些新势力车企做车体加工。同行的专家就问，这样不就等于支持了你的竞争者吗？这家公司回应，汽车制造多是同质化的，这样做反而可以降低成本。其实，新势力车企不需要生产线，只需要单独的外观设计和技术研发，而生产过程可以外包给这些汽车制造企业。
航空业也是如此，过去航空公司遇到市场竞争就互相杀价甚至免费送票，以此增加上座率。但是，现在一些航空公司组成星空联盟，当乘客较少时，就将几架航班的乘客合到一架飞机上，从而节约航油和成本。再如，一家企业拿到某一辖区的水泥销售订单，如果从产地运到需求地非常远，这家企业就会把订单转给运输距离更近的竞争者代为生产。也就是说，所有的生产都进行了协同，把这些竞争者都连在了一起，遵循最低成本的原则。对过剩经济来说，这才是出路。
从竞争到竞合，是市场经济进步的结果。在整个行业中，重要的不是哪家企业能做好，而是如何把行业做好，产业链、供应链、价值链上的企业，要共同维护行业的健康，让大家都有效益。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，从红海到蓝海，做到适可而止、各适其位，是过剩行业必须完成的跨越。如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。我们应从系统和全局的角度出发，把和谐包容的思想引入竞争中，把竞争目标从打败敌人变为和竞争对手一起变好，齐心协力摆脱恶性竞争，实现共生共赢。
在建材行业，中国建材通过联合重组解决了水泥行业过剩的问题，带头在行业中开展“发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化”的“四化”工作，共建可持续发展的市场环境，维护行业的稳定和发展。比如水泥产能绝对过剩，已没理由再建新生产线，这就要求发展理性化；产能过剩是市场失灵的具体表现，也是过度竞争的结果，这就要求竞争有序化；通过错峰生产、以销定产、零库存等方式减少积压，力求产销平衡化；发挥政府和协会的作用，反对不正当竞争和低价倾销，促进市场健康化。
真正实现企业竞合并不容易，市场竞合体现的是一家企业的价值追求和思想境界。有效的经营者认为，企业经营有三重境界：利己、互利、利他。企业的发展以赢利为前提，要求企业完全利他似乎不太容易。市场是大家共处的环境，它不属于哪一家企业，想要在这个统一的市场事，就要互利。做企业应尊重他人的利益，不是单纯利己，更不能损人利己，往往利他才能利己。
资源是实现目标的关键，有资源是好事，但资源并不是占有得越多越好，在寻找资源和发挥资源优势的过程中，有效的经营者坚持一个重要原则：三分天下。所谓“三分天下”，是诸葛亮在《隆中对》里提出来的，指的是量力而行，分而治之。任何企业的能力都是有限的，谁都不可能包打天下。企业要根据自己的战略目标，在通晓全局的基础上，为准备达到的目标设定边界，获取一定的资源，选择适合自己的市场空间。
中国建材发展水泥业务在市场竞争中就遵循了三分天下原则，即明确水泥的区域化发展特点，形成大企业主导各自战略市场区域的格局。为什么三分天下？因为水泥受运输距离限制，只有250公里左右的合理经济运输半径，是典型的“短腿”、非贸易产品，因此需要在一定的地理区域内分销，按区域成片布局，形成市场话语权。按照三分天下原则，中国建材构建起淮海、东南、北方、西南四大核心战略区域，即以山东、江苏为主的淮海区域，浙江、江西、福建、湖南、广西与上海等地所在的东南经济区，以东北三省为主的北方区域，重庆、四川、云南、贵州所在的西南地区，形成了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥产业集团。
中国建材最初划定四大核心市场区域时，主动退出西北、京津、华北和中部等地区。比如在西北，中国建材是有基础的，因为无论是天山水泥还是祁连山水泥，原来都有我们拨改贷的股份，但是我们都撤出了，转给了另一家兄弟央企。当时有的干部想不通，为什么要把地盘让给其他企业。我给大家讲了巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：
我告诉大家，从西北等市场撤出是战略决策，因为只有把一部分市场让给